27 Juil Les raisons qui poussent les conseillers à quitter leur cabinet et ce que les sociétés ne comprennent toujours pas à propos du recrutement
Le recrutement de conseillers a toujours été perçu comme une voie rapide vers la croissance. Un nouveau conseiller peut arriver avec une clientèle bien établie, des revenus récurrents et un réseau de recommandations qu’il aurait autrement fallu des années à bâtir. Mais, selon Sanjay Kulkarni, Chef des revenus chez Croesus, la plupart des sociétés cherchent encore à attirer les conseillers en utilisant la mauvaise stratégie.
« Certaines sociétés supposent que c’est une question de rémunération globale », explique M. Kulkarni. « Dans nos échanges avec les sociétés de gestion de patrimoine partout au pays, la rémunération n’arrive pas toujours en tête des préoccupations. Ce qui ressort, ce sont les limites des produits, les défis liés à la technologie, et l’incertitude quant à ce qu’il adviendra de leur clientèle lorsque les conseillers seront prêts à ralentir le rythme. »
Cette distinction n’a pas été aussi importante depuis des années. Les changements réglementaires élargissent les voies d’inscription pour des dizaines de milliers de conseillers en fonds communs de placement, tandis qu’une vague de conseillers expérimentés approche de la retraite sans plan de relève clair en place. Cette combinaison crée ce que M. Kulkarni qualifie de « moment particulièrement propice pour le mouvement des conseillers, de ceux que l’on ne voit pas souvent » — tout en s’empressant d’ajouter qu’entre occasion et exécution, il y a deux réalités.
La technologie, un point de bascule
M. Kulkarni pointe la technologie comme le facteur le plus sous-estimé dans les raisons qui poussent les conseillers vers la sortie. Ce qui était autrefois considéré comme de la tuyauterie d’arrière-guichet, soutient-il, est aujourd’hui un élément concret que les clients voient et jugent au quotidien.
« La crédibilité d’un conseiller est en jeu chaque fois qu’il se connecte à une plateforme devant un client », explique M. Kulkarni. « C’est ce que nous répètent continuellement les conseillers en transition : ils en ont assez de s’excuser pour la lenteur de la production de rapports, ou pour un processus d’intégration de clients qui prend des semaines au lieu de quelques jours. Ce n’est plus un problème technologique. C’est un problème de confiance, et c’est exactement le genre de chose qui pousse un conseiller à commencer à regarder discrètement ailleurs. »
Il souligne que ce changement a modifié les exigences des conseillers lors de l’embauche. Plutôt que de simplement s’informer sur les grilles de rémunération, ils demandent à voir la plateforme, les outils de rapport et les processus de travail en action.
« Ils veulent la preuve qu’ils pourront y développer leur pratique », dit-il. « Si vous ne pouvez pas le démontrer dès la première conversation, vous avez déjà perdu du terrain. »
L’architecture du produit joue un rôle similaire. Selon M. Kulkarni, les conseillers se perçoivent de plus en plus comme des planificateurs plutôt que comme de simples distributeurs de produits, ce qui désavantage les sociétés qui proposent des produits exclusifs ou des gammes limitées. « L’architecture ouverte n’est pas qu’un simple détail technique », affirme-t-il. « C’est le signal envoyé au conseiller qu’il aura l’indépendance nécessaire pour répondre réellement à l’ensemble des besoins de son client. »
La question de la relève, un sujet trop souvent évité par les cabinets
Pour M. Kulkarni, l’occasion la plus sous-estimée en matière de recrutement ne réside pas dans l’attraction de jeunes conseillers, mais bien dans le soutien accordé aux conseillers d’expérience qui souhaitent céder leur pratique.
« Pour beaucoup de conseillers chevronnés, la question n’est plus la croissance, mais bien la sortie », explique-t-il. « Qui rachètera la clientèle ? À quelles conditions ? Comment protéger les relations avec les clients qu’ils ont mis des décennies à bâtir ? La plupart des cabinets n’ont pas de réponse satisfaisante à offrir, et cette incertitude est précisément ce qui pousse les conseillers à explorer d’autres options. »
Selon M. Kulkarni, les sociétés capables d’offrir un accompagnement dans l’évaluation de la pratique, un cadre de relève structuré et un soutien concret durant la transition remportent la mise. Elles attirent tant le conseiller que les actifs qui y sont rattachés — souvent bien avant qu’un cabinet concurrent n’obtienne une première rencontre.
Pourquoi la lettre d’offre n’est que le point de départ
M. Kulkarni est direct quant à l’une des erreurs les plus courantes qu’il observe : considérer la signature du conseiller comme une affaire conclue.
« La période de transition est le moment durant lequel les conseillers se forment une réelle opinion de la société », explique-t-il. « Inscription réglementaire, conformité, transfert des comptes clients, prise en main des nouveaux systèmes — si ce processus ne se déroule pas rondement, le conseiller vous juge déjà avant même d’avoir transféré un seul dollar d’actif. »
Selon lui, les cabinets qui enregistrent la plus forte croissance de leurs actifs sous gestion grâce au recrutement sont ceux qui traitent l’intégration et l’accompagnement opérationnel comme des volets indissociables de la stratégie d’embauche. Ils investissent dans des outils de gestion de portefeuille, de rééquilibrage automatisé, dans une infrastructure de production de rapports et dans des outils d’analyse qui aident les conseillers à repérer leurs occasions de croissance.
« Recruter le conseiller crée l’occasion d’affaires », conclut M. Kulkarni. « Mais c’est ce que vous bâtissez autour de lui par la suite qui transforme réellement cette occasion en croissance. »
Ce sur quoi les cabinets devraient se concentrer, selon Croesus
Lorsqu’on lui demande quels conseils il donne aux sociétés de gestion de patrimoine qui cherchent à s’imposer dans la course aux talents, M. Kulkarni demeure très pragmatique.
« Commencez par être en mesure de répondre clairement à trois questions : pourquoi ce conseiller devrait-il se joindre à vous, à quoi ressemble concrètement le transfert de la clientèle et des actifs, et comment sa pratique va-t-elle croître chez vous ? », explique-t-il. « Si vous ne pouvez pas répondre à ces questions avec des détails précis, la technologie et la rémunération ne suffiront pas. »
Il souligne également que les données sont un avantage nettement sous-exploité. « Les sociétés disposent de plus de données sur les conseillers et leur pratique qu’elles ne le réalisent. Bien utilisées, ces données vous indiquent quel conseiller est sur le point de prendre une décision et où se trouve réellement le potentiel de croissance. Vous n’avez plus à jouer aux devinettes. »
Surtout, M. Kulkarni met en garde contre la tentation de traiter le recrutement comme un événement ponctuel. « Les cabinets qui enregistreront la plus forte croissance d’actifs sous gestion au cours des prochaines années ne sont pas ceux qui embauchent le plus de conseillers », affirme-t-il. « Ce sont ceux qui font du transfert un processus fluide et sans embûches, et qui continuent d’investir dans la croissance de ces conseillers bien après que l’encre du contrat soit sèche. »